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    “鯰魚效應(yīng)”即采取一種手段或措施，刺激一些企業(yè)活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業(yè)企業(yè)。其實質(zhì)是一種負激勵，是激活員工隊伍之奧秘。企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，而不是設(shè)備、廠房。企業(yè)最終的競爭力來自員工，所以，“以人為本”，把所有員工都調(diào)動起來是管理者的最大職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)正確恰當(dāng)?shù)貙�員工進行激勵，才能保證企業(yè)在經(jīng)營中不斷創(chuàng)新、不斷提升競爭力，在殘酷的競爭中后來居上，從優(yōu)秀走向卓越。
    激勵是指通過了解人的需要，激發(fā)人的內(nèi)在動機，使其朝著所期望的目標(biāo)前進的心理活動過程，亦即激發(fā)、調(diào)動人的積極性的過程。管理工作是一門藝術(shù)，激勵則是管理藝術(shù)的核心。鯰魚效應(yīng)在管理學(xué)中說明了人員流動的必要性和重要性。對于個人來講，人員流動有助于激發(fā)人的干勁和潛力。一個人老是局限在一個單位，難免閉目塞聽，思想僵化，盲目自滿，長期停留在一個水平上。流動則會促使人們開創(chuàng)新局面，做出新的成績。對于群體來說，人員流動有助于激發(fā)群體成員的活力和競爭意識，從而提高工作效率。一個單位如果人員長期固定，就少了新鮮感和活力，容易產(chǎn)生惰性。加入一些“鯰魚”、適當(dāng)制造一種緊張空氣，自然就生機勃勃了�！蚌T魚效應(yīng)”對我們的企業(yè)管理以及打破傳統(tǒng)的用人觀念大有啟迪意義。
    日本本田公司總經(jīng)理本田先生在對歐美企業(yè)進行考察后，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占20%；二是以公司為家的勤勞人才，約占600-/0；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢材，占20%。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全的淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實。這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然行不通。
    他不禁為如何才能使自己的企業(yè)充滿活力，永葆青春而陷入了沉思。于是他找來了自己的得力助手——副總裁宮澤。宮澤給本田先生講了挪威人捕沙丁魚的故事，挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚還活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此漁民千方百計想讓魚活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶回活著的沙丁魚。開始人們一直不清楚原因，直到這艘船的船長去世，謎底才揭曉。原來這艘船的船長在捕了沙丁魚之后，在返港前，每次都要在魚槽里放一條大鯰魚，鯰魚進入魚槽到處游動，到處挑起摩擦，而大量沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一“異己分子”，自然也會緊張起來，加速游動。這樣一來，一條條活生生的沙丁魚就這樣返港了。引起了本田極大的興趣。
    宮澤說道：“不僅魚是這樣，其實人也一樣，一家公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力。只有面對壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力�！边@時本田接著說：“那我們就找一些外來的‘鯰魚’加入公司的員工隊伍，制造一種緊張氣氛，發(fā)揮‘鯰魚效應(yīng)’�！�
    于是，本田先生進行人事方面的改革，特別是銷售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會受到嚴(yán)重影響。經(jīng)過周密的計劃和努力，終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學(xué)識，以其驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，月銷售額直線上升，公司在歐美及歐洲市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用“鯰魚效應(yīng)”的作用而得意。
    從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精干利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電似的感覺。
    確實，正如上面宮澤所說的一樣，一家公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力。因此，作為管理者就必須讓企業(yè)內(nèi)部變得活躍起來，怎么去做呢？“鯰魚效應(yīng)”已經(jīng)給了我們很好的答案。無論是從外部引進優(yōu)秀的人才，還是采取別的方式和策略，管理者所要做的就是在團隊內(nèi)部引入競爭，為團隊成員設(shè)立競爭的對象。當(dāng)他們知道競爭對象的存在時，就會激發(fā)起他們強烈的競爭欲望，從而發(fā)揮出自己的潛能。
    “鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)管理層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在以下三個方面：
    1．推行績效管理，讓員工緊張起來
    一家企業(yè)動力機制的有效性，關(guān)鍵在于員工的薪酬、晉升和淘汰機制的建立與績效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。
    通過每一層級的主管與下屬關(guān)于績效目標(biāo)設(shè)定和績效考核結(jié)果的溝通和確認，提高管理溝通的質(zhì)量，讓員工對需要完成工作目標(biāo)作出承諾，并主動付出努力�？冃Ч芾磉^程是主管不斷幫助下屬明晰其工作，輔導(dǎo)下屬完成工作達到目標(biāo)的過程，作為主管必須明確要達到的結(jié)果和需要的具體管理行為，因此，績效考核在主管考核下屬的同時，也是在考核主管本身，不僅讓下屬動起來，也讓各級主管行動起來；推行考核本身就是企業(yè)希望改變現(xiàn)狀，通過改革謀求發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，員工很快就能認識到一切的改變正在發(fā)生，從而產(chǎn)生緊迫感；通過考核，在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。同時，增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責(zé)任，牽引員工的成長。
  2．在組織中構(gòu)建競爭型團隊，通過對企業(yè)資源的內(nèi)部爭奪制造“鯰魚隊伍”
  一家發(fā)展迅速的小型軟件公司的創(chuàng)業(yè)者說：“公司要得到發(fā)展，就必須保證沒有人在這里感到安閑舒適。”公司支持所有的團隊互相競爭內(nèi)部資源和外部市場資源，通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競爭，激發(fā)了員工在外部市場中面對的經(jīng)費壓力、人力資源壓力、發(fā)展壓力。其結(jié)果是使得公司的員工始終處于“戰(zhàn)斗”狀態(tài)。
  3．尋找組織中的潛在明星并加以重用
  在用人方面，只要在組織中找到并提升能干的人才，誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進取，由此一來整個團隊就會生機勃勃。那么什么樣的員工具有這種潛在明星的條件呢？
    首先，要具有飽滿的工作熱情和強烈的欲望，通常，只要賦予其挑戰(zhàn)性的任務(wù)和更大的責(zé)任，就能完成更好的業(yè)績，并表現(xiàn)出超過其現(xiàn)在所負擔(dān)任務(wù)的工作能力。
    其次，雄心壯志，不滿現(xiàn)狀；能帶動別人完成任務(wù)，敢于做出決定，并勇于擔(dān)負責(zé)任；善于解決問題，比別人進步更快。
   鐵水罐車公司和電動吊籃公司應(yīng)多些學(xué)習(xí)企業(yè)管理學(xué)有助于日后發(fā)展。